Fausses bonnes idées
📸 Robert Lens for Unsplash
Chères lectrices, chers lecteurs,
La plupart des gens veulent bien faire et sont sympas. Voilà, c’est dit.
Aujourd’hui je n'ai aucune étude à vous sortir pour étayer cette phrase, que l'on pourrait être tenté de qualifier de banalité naïve, et elle est purement le produit de mes observations, en particulier de ces dernières semaines. Assez contraire, au passage, à ce que l'on entend dans les médias (Nina Fasciaux en parle très bien).
Je passe beaucoup de temps dans les trains et les avions ces jours-ci, et j’ai été frappée par tous les actes de gentillesse que j’ai pu voir (je dirai peut-être autre chose à la fin du mois après l’épreuve de la douane américaine…) : des sourires, des discussions, des personnes qui changent de place dans le train sans qu’on leur demande pour permettre à deux collègues ou amoureux d’être assis côte à côte. Je ne compte plus les exemples, y compris dans le métro parisien, qui n’est habituellement pas le premier endroit auquel on pense quand on évoque la chaleur humaine. Les sourires sont contagieux, je m’amuse souvent à en faire l’expérience. Essayez, vous verrez.
Ce que j'observe dans les transports, je l'observe aussi dans les organisations. La plupart des managers ont envie de bien faire pour leurs équipes. Ce n'est pas une position naïve : il existe des managers franchement délétères, j'en ai croisé, et les dégâts sont bien réels, je ne le minimise pas. Mais ils ne sont pas la majorité. Et surtout : ils ne sont pas la seule source de souffrance dans les organisations. Le problème silencieux, ce sont tous les autres : ceux qui font mal sans le vouloir, pris dans des systèmes qui les dépassent. Moins mal intentionnés que maladroits. Moins toxiques qu'épuisés.
Manager, aujourd’hui, c’est naviguer quotidiennement dans un océan d’injonctions contradictoires, de pression venant de la hiérarchie comme des équipes, et ressentir, chaque jour, comme il est difficile de tenir tous les bouts en même temps.
C'est dans ces conditions que prolifèrent ce que j'appelle les fausses bonnes idées : des réponses qui semblent logiques sur le moment, et qui se retournent contre nous.
On me demande d'être à l'écoute de mon équipe (et j'ai sincèrement envie de l'être) alors je proclame que 'ma porte est toujours ouverte'. Résultat : je n'arrive jamais au bout de ce que je démarre, mon équipe a pris l'habitude de m'interrompre pour tout et n'importe quoi, et je ne sais plus comment revenir en arrière sans passer pour quelqu'un qui se ferme.
On valorise la réactivité dans mon entreprise (parfois en me disant en parallèle que l'équilibre vie pro/vie perso est une priorité) alors je jette un œil à mes messages professionnels le soir, juste pour vérifier s’il n’y a pas une « urgence ». Résultat : je ne décroche jamais vraiment, mon cerveau reste en alerte même quand mon corps est au repos, et j'envoie à mon équipe un signal implicite et contradictoire avec ce que je dis : être disponible en dehors des heures, c'est la norme ici.
On me demande de responsabiliser mon équipe, alors je m'efface, j'évite les frictions. Résultat : le feedback est difficile à formuler et les ambiguïtés non résolues créent plus de tension que mes prises de position n'en auraient créé.
Vous vous reconnaissez ?
Ce qui compte, ce n'est pas de se flageller, mais de voir le coût réel de ces fausses bonnes idées. Parce qu'elles ont toutes la même structure : une intention juste, un raccourci qui semble évident, et une conséquence qu'on n'avait pas anticipée, voire contreproductive.
Une question peut aider à sortir de ces pièges, avant d'agir :
Si je fais ça, qu'est-ce que ça va vraiment coûter - à moi, et à mon équipe ?
Et parfois, une reformulation peut aider à changer l'approche :
Non plus "ma porte est toujours ouverte" mais comment créer des espaces et temps d'écoute qui ne me désorganisent pas ?
Non pas "je vérifie mes messages le soir" mais comment je reste disponible sur les vrais sujets urgents (qui sont souvent à définir - collectivement, j'insiste là-dessus, chacun ayant sa propre interprétation de l’urgence), sans sacrifier ma capacité à récupérer ?
Non pas "j'évite les frictions" mais comment je tranche avec bienveillance plutôt que de laisser l'ambiguïté (mal) faire le travail à ma place ?
(Vous les voyez, tous ces '&' invisibles mais au cœur de ces tensions ?)
La différence entre une bonne intention et une bonne décision tient souvent à ça : une question mieux posée, qui tient compte des contreparties.
Très curieuse de comment tout ceci fait écho pour vous.
Sincèrement,
Sandra
PS : Dans RELIER, on travaille exactement ces sujets-là. Et c’est une grande joie pour moi de voir des membres commencer à fermer leur porte, littéralement, suite aux cycles sur l’écoute, la prise de décision et la préservation de nos capacités cognitives. Avec quelque chose d'inattendu à la clé : le sentiment d'être enfin vraiment disponibles, quand ça compte réellement.
RELIER, c'est un laboratoire vivant du leadership durable, un endroit où des managers qui ont envie de faire mieux se retrouvent pour réfléchir ensemble, s'outiller, et repartir avec autre chose que des bonnes intentions.
Les portes sont ouvertes, sans engagement. Chaque cycle interview + atelier se suffit à lui-même et vous pouvez tester un mois. Les rencontres ont lieu sur Teams, c'est facile de nous rejoindre. Et si l'agenda est le problème, les dates jusqu'à la fin de l’année sont disponibles ici – vous pouvez d’ores et déjà les bloquer et nous rejoindre (généralement le vendredi de 11h à 12h30, quand la pression de la semaine redescend).
Interview de Martin
On nous a appris à diriger comme on répare une machine. Il faudrait identifier la pièce qui dysfonctionne, la remplacer, redémarrer. Or une équipe n'est pas une machine mais un système vivant.
Martin Serralta, notre invité du 5ème épisode de RELIER, est prospectiviste des organisations, fondateur de Citévive, et il a passé dix-sept ans à la direction du développement des organisations chez Danone. Il accompagne aujourd'hui dirigeants, ONG et organisations publiques sur ce qu'il appelle le « vivre et agir ensemble ».
Son constat est frappant. La plupart des plans d'action, des séminaires stratégiques et des réorganisations échouent parce qu'ils pensent l'organisation comme une machine. Or un système vivant ne se pilote pas en cascade de causes et de conséquences. Il se fige quand il est saturé, il se remet en mouvement par des leviers très différents de ceux que l'on imagine.
Avec Martin, nous explorons :
👉 Ce qu'est vraiment un système vivant, et pourquoi le tout n'est jamais la somme des parties,
👉 Pourquoi la résistance au changement n'est pas une paresse mais une mécanique de protection,
👉 Ce que veut dire être en sidération, à l'échelle individuelle comme à l'échelle d'un collectif, et comment on en sort,
👉 Le concept d'élan vital, et comment le nommer pour soi et pour son collectif,
👉 Pourquoi la fierté est un levier puissant et pourtant mal vu dans nos organisations,
👉 La posture de « bienveillance impitoyable » que pratique Martin, qui consiste à prendre soin de l'autre sans le transformer en victime, et à dire les choses sans le surplomber,
Si vous sentez votre collectif grippé, ou si vous cherchez comment retrouver votre propre élan dans des contextes incertains, cet épisode est pour vous.
Cet échange a été enregistré dans RELIER, l'espace pour les managers qui veulent créer les conditions pour travailler mieux et vivre bien.
Vous découvrez dans le podcast la première partie de l'interview
Les membres ont ensuite échangé longuement avec Martin pour approfondir
Le 26 juin se tiendra un atelier pratique pour ancrer tout ça dans vos réalités de manager
Envie de vivre l'atelier avec nous ? Rejoignez RELIER ➡️ https://www.conscious-cultures.com/accompagnement-leadership-durable-manager-relier